合眾人壽創新盈利模式,成立五年就已連續兩年持續盈利,打破了保險行業七年打平的魔咒。
保監會主席吳定富在談起該公司發展時曾說:“合眾人壽,在同期開業的壽險公司當中,可以說是脫穎而出。在國內整個壽險行業當中,可以說是嶄露頭角?!敝飨黻愇妮x也曾表示:“合眾人壽在同期新成立的公司中是佼佼者,相較于一些老公司而言,也有自己的獨特之處?!?/p>
利潤比規模更給力
新興保險公司想要在市場上立足,必須要具備市場影響力,而“打規?!彼坪跻呀浹葑兂山⒈kU市場影響力的首選快捷方式,于是乎市場上涌現出了一批“規模保費明星”。“明星們”你方唱罷我登場,行業排名也隨之忽起忽落。
有了保費與規模,是不是就有了利潤?
說到“虧本的買賣不做”,但在戰火紛飛的銀保市場,這不是定理。
在國內銀保市場,保費數據看似一路飄紅,仔細分析卻不難發現:內含價值低的躉交業務占了相當大的比例。
保險公司都在用躉交沖規模,但心里都清楚,這是“賠本賺吆喝”。
躉交為何比期交虧?
相對于期交而言,躉交產品在給客戶的保障方面,保障期限短,一般為一年,保障功能也沒有期交全面;在支付給銀行的手續費方面,由于市面上躉交產品眾多且形態雷同,競爭十分激烈,所以躉交手續費也在“水漲船高”;在保險公司自身的現金流匹配方面,因躉交期限短,帶給保險公司的現金流壓力就會加大,換言之,則是保險公司用躉交產品收回來的保費很難用于長期投資。
但即便深明此理,保險公司仍狠拼規模的目的,還是希望能掌握充足的現金流在資本市場上短期一搏。合眾人壽明確表態,“違規的行為不做,虧本的業務不做,短期的炒作不做。”很明顯,在保費收入與利潤這兩者上,合眾選擇了后者。
截止到2010年12月31日,合眾人壽個險傳統險標保達7.5億元,同比增長16%;全年完成了3.1億元的銀保期交保費,同比增長23%;全年團險短險保費1.9億元,同比增長87%,已實現一定規模的兩差盈利。
如果說成本控制屬于“節流”利潤,那投資就是“開源”利潤。
據悉,合眾人壽繼2009年(開業第五年)實現7900萬元的盈利后,面對2010年起伏變幻的資本市場,最終實現了2840萬元的凈利潤。截止到2010年12月31日,合眾人壽總資產達到239億元。
保障型比投資型更給力
“當你被逼得無處容身,試著‘倒著看世界’,也許是另一條活路?!卑⒗锇桶图瘓F董事會主席馬云在解說“淘寶盈利模式”時用微妙的比擬表示了企業在利潤核心上創新的重要性。
保險業中最資深的國壽也不過年滿五十,一切都還處于未知或不確定,包括界定保險公司的利潤核心點:激進派傾向投資,沉穩派則更信賴業務。投資存在風險,所以更多公司把利潤灌入了產品設計上。但保險市場上并非每款產品都能為公司帶來利潤。
在2009年,保險業投資型險種出現“井噴”,一方面是規模增長迅速,一方面卻是業務結構良莠不齊,保險本質遭到偏廢,讓人不免聯想到了當年的“投連之殤”。
在眾多險企為投連拼個你死我活時,合眾人壽頂著經濟危機的困難,艱難的開始了產品結構調整,進行產品轉型。
轉型究竟給合眾人壽帶來了什么?
第一年轉型的確給合眾帶來了“陣痛”:一些賣慣投資型產品的業務員流失了,帶來的是保費嚴重縮水,行業排名也隨之跌出前十。
由于先行業一年進行了產品結構調整,2009年,在之后各家公司倉促調整結構的混戰中,合眾提出了過冬形勢下的彎道超越,實現了“華麗的轉身”:在“過冬”形勢下,合眾從規模轉向效益,發展方式由外延式轉向內涵式,產品結構從投資型回歸至風險保障型與長期儲蓄型。在2010年年中會上合眾人壽董事長戴皓提出了合眾人壽的內涵發展要繼續“落地生根”。
歷經三年轉型,合眾將產品設計變短為長,變躉為期,變投資為保障;保費計算和市場排名也出現了較大變化。
2010年,合眾個險13個月繼續率80.5%,25月繼續率91.8%,達到了壽險行業較高水平;分紅保障型產品占比已高達86%;個銀續期保費更是突破20億元,同比增長超過53%。合眾人壽在2010年全年實現總保費收入達77.4億元,同比增長34%,超過了壽險行業的平均水平。
“新人培育”比“洗人頭”更給力
“得人者得天下?!边@是一句保險行業的流行語。因為保險沒有具實產品,只有保單和業務員,保單還是要靠人來進行銷售。歸根結底,做保險就是做“人心工程”。
關于“洗人頭”,保險人對此是又愛又恨。愛之深,馬上可以出單;恨之切,出單后又只能走人。增員者急功近利,將素質不高的人增進來做業務。由于缺乏專業知識和銷售歷練,這幫人將身邊親屬朋友做了一圈“人情單”后,只能等待被清退或跳槽去另家賺取聘才……這種低水平的銷售模式是保險業中很多公司一直無法發展的頑疾。
保險公司如何應對這種粗放型大進大出的模式?從制度上遏制還是從承保上篩選?種種方法用盡,結果卻始終不盡如人意。
合眾人壽在成立之初的三年中也深受其擾。
合眾“新人培育計劃”隨之開始在機構試點,“重點還是在培訓新人上下功夫?!?/p>
“新人培育計劃”即是通過特殊的補貼和培訓招聘一批高素質、高品質、高績效的銷售隊伍,通過制式化的專業培訓,培養出與傳統銷售隊伍氣質、水平、知識層次截然不同的一批高素質的金融銷售人才。通過這些高素質代理人來樹立行業專業形象,提供友善便捷的服務,保證長久不斷地持續關懷。
雖然起步比較艱難,“但這是個長久的技術活,一年看不出什么,二年、三年,他的效應就展現出來了。對于公司的發展、百年老店的愿景,我們要耐得住寂寞?!焙媳娤嚓P高層表示。
像這種“新人培育計劃”未必會成為行業主流,畢竟銷售創新取決于理念、招聘、執行力、培訓、培養環境等多個方面,但合眾人壽立足于“刮骨療毒”的勇氣和決心,充分展示其“與客戶分享、與社會分享”理念,為行業帶來一種可持續、高素質的成長模式。
近日,記者得到來自合眾人壽的消息,“新人培育”計劃在該公司幾個機構已經取得了初步的成功,市場、客戶和銷售隊伍反響都很熱烈,也讓人看到了改變行業形象,提升保險服務水平的曙光。
未來政策的空間或更給力
這一年多來,中國保監會接連出臺了大量給力的政策:2010年9月,保監會出臺《保險資金投資股權暫行辦法》和《保險資金投資不動產暫行辦法》。
新政進一步擴大了保險資產配置的彈性和空間,有利于改善保險資產負債匹配狀況,促進保險資金投資收益增長;投資不動產新政有利于保險公司改善盈利模式,增加盈利空間,也為保險公司迅速做大總資產提供了有利條件;新政同時有利于增加保險客戶的保單回報,增強保險產品的吸引力,促進保費收入快速增。
政策實施細節正在推出中,整個保險行業躍躍欲試。再加上近期幾家保險公司也在為增資忙個不停:
2010年12月27日,合眾人壽1.5億股定向增發方案獲保監會批準。此次增資后,該公司總股本將由目前的15.80億股增至17.3億股。按每股8元價格計算,此次增資達12億元之多;2011年1月12日,生命人壽注冊資本變更為43.9億元人民幣;同一日的公告稱,信泰人壽也獲批變更注冊資本,變更后為14.7億。
來源:中國日報湖北記者站(通訊員 海璇) 編輯:寧波