娃哈哈：熟悉的陌生人
原來我們熟悉的是創(chuàng)業(yè)英雄宗慶后和民族品牌娃哈哈：
1987年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液， 1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。
1991年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠“以小吃大”，兼并了當(dāng)時(shí)虧損的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1997年以來，娃哈哈在中西部22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。。
1996年，娃哈哈與法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。
1998年，娃哈哈已推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自1998年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢(shì)。
從2004年開始，根據(jù)娃哈哈集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)每年銷售額保持令市場(chǎng)驚訝的40%以上的復(fù)合增長率。它不斷推出的新產(chǎn)品“營養(yǎng)快線”、“思慕C”、“爽歪歪”、“激活”等，正成為新的利潤奶牛。僅僅“營養(yǎng)快線”這種2004年推向市場(chǎng)的新產(chǎn)品，2006年已經(jīng)創(chuàng)造了30億元的銷售收入，而且由于產(chǎn)量限制至今供不應(yīng)求。娃哈哈已經(jīng)攀上了中國飲料行業(yè)的巔峰，2006年的銷售額達(dá)到180億元。娃哈哈銷售體系中所采用的ERP管理系統(tǒng)，也是目前中國飲料行業(yè)最為先進(jìn)的。可以說，娃哈哈就向中國企業(yè)的一面旗幟，而宗慶后就是扛著這面旗的英雄。
達(dá)能和娃哈哈共同的敵人：商譽(yù)之花凋落
我們熟悉的娃哈哈在漸漸遠(yuǎn)去。在這場(chǎng)糾紛中，我們看到宗慶后對(duì)手里的資源進(jìn)行了創(chuàng)造性的組合，為社會(huì)所接受，又帶來了滾滾利潤，成了企業(yè)英雄和人大代表。校辦工廠娃哈哈成功以后，宗慶后為了把本來該屬于他的創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)放到口袋里，為了轉(zhuǎn)換國企經(jīng)理人的身份實(shí)現(xiàn)MBO，他不惜“引狼入室”，以外資參股的間接路徑實(shí)現(xiàn)MBO。個(gè)人股份落到了實(shí)處，他還把自己一家人都轉(zhuǎn)換了國籍，以妻女的身份注冊(cè)了一系列離岸公司。
宗慶后一直執(zhí)行“個(gè)人獨(dú)裁”：娃哈哈系幾個(gè)經(jīng)營主體（如娃哈哈集團(tuán)、娃哈哈大能合資公司、非合資公司但是使用娃哈哈品牌的中國公司、宗氏的離岸公司等等），一套班子，董事長與總經(jīng)理他一個(gè)人做，而且不設(shè)副總經(jīng)理。于是，娃哈哈的收入、成本與利潤，完全成了一個(gè)內(nèi)控的“數(shù)字游戲”。……
今天，我們看到，宗慶后在電視機(jī)前，對(duì)著億萬觀眾直白地說：“我承認(rèn)，我欺騙了國家，欺騙了政府，而且我是以串通的方式去欺騙來的。”（中央電視臺(tái)《對(duì)話》）
這是令人震驚也是讓人沉痛的另一面。
現(xiàn)在的達(dá)能，指責(zé)宗慶后不守商業(yè)規(guī)則，沒有認(rèn)真履行合同。達(dá)能調(diào)查稱，宗慶后在2001年至2006年之間，私下成立并控制著至少20家公司，并擅自通過這些非合資公司平行生產(chǎn)及銷售娃哈哈品牌產(chǎn)品，與合資公司生產(chǎn)的娃哈哈產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。
達(dá)能指責(zé)說：“宗先生的辭職完全出自他本人的意愿，目的是為了更好地追求個(gè)人的利益。我們非常感謝宗先生在過去十多年里對(duì)娃哈哈合資企業(yè)的發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。但是，任何人都不能以此為借口，利用員工、業(yè)務(wù)伙伴和社會(huì)大眾，煽動(dòng)針對(duì)其他個(gè)人、公司和國家的敵對(duì)情緒，以危及合資企業(yè)的健康發(fā)展為代價(jià)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富最大化的目的。”
但是，達(dá)能好象也并非守法經(jīng)營的模范。
首先在1996年，達(dá)能在明知合資公司不能依法持有娃哈哈商標(biāo)的前提下，又跟宗慶后簽下“陰陽合同”。自私自利的本性，讓達(dá)能很快精通了中國式并購，即只要保證當(dāng)事人足夠的利益，就可以堂而皇之地去實(shí)現(xiàn)自己最“卑劣”的夢(mèng)想。于是，一個(gè)公然違背中國法規(guī)的“陰陽合同”出籠，一系列有爭(zhēng)議的協(xié)議就此出臺(tái)，并且“大行其道”。
合資公司成立以來，達(dá)能接受宗慶后的一系列苛刻條件，比如，董事長總經(jīng)理一個(gè)人當(dāng)，不干涉經(jīng)營事務(wù)，公司只能設(shè)宗慶后一個(gè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，以保證宗慶后的絕對(duì)權(quán)威，達(dá)能派出的技術(shù)員與銷售策劃師也被趕出了合資公司。達(dá)能甚至認(rèn)可公司“多個(gè)經(jīng)營主體一套班子”這種反常方式，認(rèn)同公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。這種有反跨國公司常態(tài)的行為，用意不知道何在。
在這場(chǎng)紛爭(zhēng)中，達(dá)能一直以來標(biāo)榜的公司社會(huì)責(zé)任蕩然無存，我們看到的是資本牟利的本性。
我們?cè)酒诖鳛槭澜?00強(qiáng)公司之一達(dá)能，和作為民族品牌象征之一的娃哈哈有更得體的行為，是遵守社會(huì)規(guī)則的模范生。但是我們頗為失望。
在“達(dá)能和娃哈哈”的商戰(zhàn)中，達(dá)能和娃哈哈真正的共同敵人是：由對(duì)法治的“漠視”及企業(yè)家精神的“誤讀”，而帶來商譽(yù)的喪失和市場(chǎng)的變換。網(wǎng)上有很多人表示不再購買達(dá)能的產(chǎn)品，而更日益明顯的事實(shí)是，娃哈哈“水王”的地位正被康師傅等趕超。
這或許是雙方都不愿意看到的結(jié)果。
（來源：人民網(wǎng)）
