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萬(wàn)通國(guó)際對(duì)于精細(xì)化加薪的幾點(diǎn)問(wèn)題
2011-05-27 13:43:45      來(lái)源:中國(guó)青年網(wǎng)

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現(xiàn)如今,隨著物價(jià)的上漲,越來(lái)越多的工作一族,都希望能夠得到加薪,在物價(jià)膨脹的同時(shí),現(xiàn)有的薪資已經(jīng)無(wú)法滿足人們的需求了,萬(wàn)通國(guó)際也通過(guò)精細(xì)化加薪看到了幾點(diǎn)問(wèn)題。

一、CPI、跳槽和加薪

這個(gè)年末、年初,讓老板們揪心的一個(gè)事情就是隨著CPI的持續(xù)上漲、年底年初跳槽高潮的到來(lái),各公司員工都在期待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市,房?jī)r(jià)、租金以及糧食、蔬菜價(jià)格一律齊漲,生活成本持續(xù)上升,這些都撥動(dòng)著員工敏感的神經(jīng)。

多重壓力之下,不加薪就跳槽,在很多員工看來(lái)再是正常不過(guò)的,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛看來(lái),在當(dāng)前的情形下員工加薪要求也基本合理。

因此,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,常見(jiàn)的情況是,如果企業(yè)在此時(shí)不拿出一個(gè)可行的加薪計(jì)劃,就將面臨的員工離職增加、隊(duì)伍不穩(wěn)、士氣不振的問(wèn)題;而如果加薪操作不當(dāng),還可能造成新的不平衡、或者也達(dá)不到與其效果,多花錢反而還得不到好結(jié)果。這一問(wèn)題,對(duì)于中小企業(yè)尤為嚴(yán)重。

二、是否應(yīng)當(dāng)加薪

當(dāng)然,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)良好、發(fā)展迅速,那么任何問(wèn)題都不是大問(wèn)題,任何問(wèn)題都可以在發(fā)展中得以解決;這些企業(yè)一般也都會(huì)在年底拿出相當(dāng)數(shù)量的資金用于年終獎(jiǎng)和加薪。

問(wèn)題是,對(duì)于大多數(shù)發(fā)展平平、且處于競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)的企業(yè)而言,加薪似乎就顯得比較難。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,必須要拿捏好這個(gè)度,必須首先在是否加薪問(wèn)題上作出一個(gè)判斷。一般來(lái)說(shuō),萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,如下幾個(gè)方面是是否加薪的重要指標(biāo):

1、市場(chǎng)定位

將企業(yè)各關(guān)鍵崗位薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行比較,確定企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,如果企業(yè)顯著低于市場(chǎng)水平,那么則需要加薪。當(dāng)然,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,如果企業(yè)在人員素質(zhì)方面較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言較低,那么則可以適當(dāng)確定合理定位,這對(duì)于大量中小企業(yè)則是非常常見(jiàn)的。

2、員工情緒

員工情緒是非常重要的一個(gè)指標(biāo),一般來(lái)說(shuō),萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,員工不滿可能通過(guò)各種途徑表達(dá)出來(lái),比如常見(jiàn)的的遲到、懈怠以及一些消極的語(yǔ)言等等——而如果某些員工在年初經(jīng)常性請(qǐng)假,則可能已經(jīng)在求職上付諸行動(dòng)。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,管理者在這時(shí)應(yīng)當(dāng)有一定的敏感性,而人力資源部門則應(yīng)當(dāng)注意和各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通,隨時(shí)了解員工情緒。

3、員工流失

萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,員工流失是最典型的狀況了,尤其是企業(yè)最寶貝的核心員工,突然向部門經(jīng)理提出辭職。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,這種情況具有一種傳染效應(yīng),會(huì)迅速在員工中產(chǎn)生影響,雖然員工可能并不會(huì)相互議論,但那種感覺(jué)是心照不宣的。

如果企業(yè)薪酬低于市場(chǎng)水平、員工情緒不穩(wěn)、員工尤其是核心員工出現(xiàn)流失,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,那么加薪恐怕就不是加不加的問(wèn)題,而是加多少的問(wèn)題了。

4、混合加薪策略

當(dāng)然,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,加薪也并非唯一選擇,因?yàn)榧有綍?huì)造成薪酬剛性上漲,所有有些人會(huì)建議采用年終獎(jiǎng)等其他加薪方式。在這里要澄清的是,過(guò)度強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金方式,可能給員工帶來(lái)一定程度的不利影響,因?yàn)閱T工會(huì)認(rèn)為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠”大家;因此萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,在工資絕對(duì)上漲趨勢(shì)下,直接加薪也是必要的。當(dāng)然,企業(yè)可以在加薪構(gòu)成上采取混合方式,將加薪總額在年終獎(jiǎng)、績(jī)效工資等與績(jī)效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。

三、加薪操作

1、加薪總額測(cè)算

加薪,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,首先要做的不是針對(duì)單個(gè)員工確定加薪額度,而是要從總體上確定公司加薪總額,換句話說(shuō),要確定加薪的總盤子,再去做分配。確定加薪總額,實(shí)際上就是確定了企業(yè)為加薪能夠付出的成本增加上限,這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)成本控制之間的平衡;否則,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,如果從只針對(duì)員工個(gè)體確定加薪額度,可能的問(wèn)題是在無(wú)上限的控制的情況下,企業(yè)會(huì)付出過(guò)高的加薪成本;也可能各部門缺乏一個(gè)基本指導(dǎo),無(wú)所適從,或者提出很高的加薪要求得不到滿足,更為麻煩。

確定加薪總額,實(shí)際上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額,合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例(前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動(dòng)分配率)。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,根據(jù)企業(yè)歷年指標(biāo)情況、行業(yè)一般水平以及本年度銷售額等指標(biāo),就可以核算出加薪上限來(lái)。當(dāng)然,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,在加薪情況下,薪酬總額比率、勞動(dòng)分配率必然提高。

萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,也有很多企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù),或者由于企業(yè)高成長(zhǎng)、以及內(nèi)外部情況變化劇烈導(dǎo)致這些指標(biāo)不具有代表性,那么企業(yè)也應(yīng)當(dāng)從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。

加薪上限必然是經(jīng)過(guò)多種方式反復(fù)核算、比較的結(jié)果,最后表現(xiàn)為相對(duì)于上年度薪酬總額的一定比例和增加值。

萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,要注意加薪額度的確定一定要與企業(yè)下年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算結(jié)合起來(lái)。換句話說(shuō),也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營(yíng)收計(jì)劃。脫離了營(yíng)收計(jì)劃,單純的加薪只能是增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

2、確定部門加薪總額計(jì)劃

在加薪總額確定的前提下,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)由人力資源部將加薪總體額度分解到各個(gè)部門。

首先,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,人力資源部應(yīng)當(dāng)將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場(chǎng)定位進(jìn)行比較。例如某崗位薪酬3600元,而作為該崗位薪酬定位的50分位市場(chǎng)水平為4000元,則該市場(chǎng)比率為0.9,相對(duì)偏低;這時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定目標(biāo)市場(chǎng)比率,如果企業(yè)定位于1.1(一般為1~1.2),那么該崗位的目標(biāo)薪酬應(yīng)當(dāng)為4400元。

其次,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在加薪總額上限的前提下,各部門不可能完全如目標(biāo)市場(chǎng)比率確定加薪值——寬裕的加薪自然是最好的。那么就必須對(duì)各個(gè)崗位目標(biāo)市場(chǎng)比率進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整的依據(jù)就是這些部門崗位對(duì)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的重要程度,以及該崗位的稀缺程度。當(dāng)然,崗位的重要程度和稀缺一般是同一的,但是近年來(lái)的一個(gè)現(xiàn)象是低端崗位工資上漲更快,因此要應(yīng)當(dāng)給予注意。

此外,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,還應(yīng)當(dāng)考慮到個(gè)別員工的情緒和離職傾向。尤其是公司核心崗位骨干員工,加薪必然要想這些崗位和人員傾斜。

總值,通過(guò)測(cè)算人力資源部應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒓有娇傤~分解下去。

3、部門確定加薪計(jì)劃

公司高層和人力資源應(yīng)當(dāng)召開(kāi)各部門經(jīng)理會(huì)議,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,可以將公司加薪額度及其原則與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入溝通。

接下來(lái)則由各部門負(fù)責(zé)人按照部門加薪總額限定在公司內(nèi)確定具體人員加薪數(shù)額,就是給誰(shuí)加薪、加多少的問(wèn)題。

首先,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)通過(guò)各種途徑掌握員工期望。因?yàn)榧?lì)效果很大程度上取決于期望是否得到滿足。

其次,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在人力資源部指導(dǎo)下進(jìn)行各個(gè)崗位的市場(chǎng)比率分析。有些時(shí)候,人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門負(fù)責(zé)人,因?yàn)樵诘弥摫壤那闆r下,部門負(fù)責(zé)人可能會(huì)采取簡(jiǎn)單化的方式,藉此直接確定了事。

再次,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)考慮到員工績(jī)效提升和能力要素。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)可能存在一個(gè)與績(jī)效水平、能力水平提升相對(duì)應(yīng)的加薪比例,如果存在制度的話,則可以直接執(zhí)行;否則,只能讓各負(fù)責(zé)人模糊確定。

一般來(lái)說(shuō),除了各崗位員工員工加薪數(shù)額之外,該部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)要說(shuō)明其理由。

4、確定員工加薪數(shù)額

部門負(fù)責(zé)人將部門加薪計(jì)劃上報(bào)人力資源部,人力資源部可綜合上述各因素進(jìn)行綜合平衡,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,主要包括部門加薪總額、市場(chǎng)比率、績(jī)效水平、能力等。

如果有調(diào)整,人資部還應(yīng)當(dāng)與該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行再次溝通、調(diào)整、確認(rèn)。

最后人力資源部應(yīng)當(dāng)將整體加薪計(jì)劃承包相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)、最后確認(rèn)。

5、加薪面談

絕對(duì)不可將加薪僅僅通知了事,而是要進(jìn)行加薪面談。

首先萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,人力資源部應(yīng)當(dāng)將所有員工加薪情況制作成標(biāo)準(zhǔn)的表格,已被面談之用,因?yàn)榻?jīng)常的情況是部門負(fù)責(zé)人可能描述有所偏差,書面形式則可避免這一問(wèn)題。

其次,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,年初加薪時(shí)是與員工進(jìn)行深入溝通的好機(jī)會(huì),畢竟這次具有實(shí)質(zhì)性的加薪。這時(shí)應(yīng)當(dāng)結(jié)合加薪對(duì)員工能力提升、績(jī)效改善、下年度目標(biāo)計(jì)劃等提出要求。這些都需要部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行面談時(shí)解決。

應(yīng)當(dāng)注意,加薪面談必須是一對(duì)一面談。

6、關(guān)注沒(méi)有加薪、或者對(duì)加薪不滿意的員工

對(duì)于那些沒(méi)有加薪、或者對(duì)加薪不滿意,可能會(huì)感受到失落感、表達(dá)消極情緒,企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行后續(xù)關(guān)注。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,如果員工直接提出不滿,那么說(shuō)明該不滿已經(jīng)極為強(qiáng)烈;當(dāng)然,大多數(shù)員工會(huì)直接選擇跳槽了。應(yīng)當(dāng)特別針對(duì)那些關(guān)鍵員工,由公司高層對(duì)其進(jìn)行談話。

7、給員工一個(gè)可以期許的未來(lái)

加薪是重要的,但是為員工提供一個(gè)事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)也非常重要。也就是說(shuō),萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,員工在這家公司持續(xù)工作,實(shí)際上具有一定的價(jià)值投資概念。公司精英團(tuán)隊(duì)要向員工持續(xù)性地傳達(dá)這一理念,而且要讓員工真切地感受到公司的持續(xù)發(fā)展和未來(lái)前景。沒(méi)有別的,一是企業(yè)愿景,一是企業(yè)實(shí)際發(fā)展軌跡。事業(yè)是能夠吸引和團(tuán)結(jié)員工的。加薪是現(xiàn)金收入,加薪的不足可以從未來(lái)兌現(xiàn)中得到補(bǔ)償。

怕就怕,沒(méi)有現(xiàn)在、也沒(méi)有未來(lái)。

8、密薪是次優(yōu)決策

密薪一度為一些人所詬病,認(rèn)為這種方式將減弱薪酬對(duì)比帶來(lái)的激勵(lì)效果;但實(shí)際上又為很多企業(yè)所采用,比如聯(lián)想。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,這說(shuō)明這種方式具有其合理性和必要性,在加薪問(wèn)題上,其必要就是一種顯現(xiàn):避免員工之間的相互攀比,在不同員工之間作出平衡。

密薪不是最優(yōu)決策,但在這種情況下卻是一種次優(yōu)選擇。

9、注重建立正常加薪機(jī)制

萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工績(jī)效、能力提升,以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃建立起正常加薪機(jī)制。也就是說(shuō),讓員工看到可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)。明確的規(guī)則將對(duì)員工建立合理預(yù)期產(chǎn)生積極作用。萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有所謂的管理預(yù)期的說(shuō)法,預(yù)期或許是不可管理的,但是卻是可以影響的。包括上面提到的讓員工認(rèn)同企業(yè)未來(lái)發(fā)展,實(shí)際上都是有效的預(yù)期影響因素。

10、做好接班人計(jì)劃

萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,加班人計(jì)劃是非常必要的。在一定程度上,員工與企業(yè)之間構(gòu)成了關(guān)于替代性的博弈關(guān)系,員工替代性越強(qiáng),那么博弈能力就越弱,反之就越強(qiáng)。員工的替代性,萬(wàn)通國(guó)際董事長(zhǎng)于洪剛認(rèn)為,一方面受到外部勞動(dòng)力供給的影響,另一方面則取決于公司內(nèi)是否存在接班人。而對(duì)于那些關(guān)鍵崗位,做好接班人計(jì)劃是保證企業(yè)人才安全的收效手段。

積極做好精細(xì)化加工,將大大加強(qiáng)公司的營(yíng)運(yùn)能力,為在市場(chǎng)上良好運(yùn)行打下了積極的基礎(chǔ)。

(來(lái)源:中國(guó)青年網(wǎng))


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