始于2009年的中國企業海外并購浪潮至今仍洶涌澎湃。企業的國際化需求、抄底海外資產的心理、資源能源的戰略性收購以及充裕的流動性是海外并購持續升溫的“四駕馬車”。
然而，隨著并購案例的暴增，并購“后遺癥”也頻發。眾所周知，交易的完成并不意味著并購的真正成功。并購后如何重新調整被收購業務、如何雇傭員工并有效溝通，如何挽留和激勵重要員工、如何妥善控制所收購業務……諸如此類的問題都必須企業去面對并解決。
難題即商機。為解決上述困境，坐擁全球網絡的沃特中國推出了全新業務——跨境整合管理服務（CIM），致力于為收購完成后過渡期的收購企業，提供整合管理服務。“沃特提供的CIM服務最大的優勢是團隊帶給客戶的是實際的管理，提供的是整合經驗而不僅僅是建議和咨詢。”上海證券報記者近日專訪了沃特（中國）財務集團首席執行官張志浩。
“并購后的整合是海外并購的最大困難”
上海證券報：沃特在中國市場的主要業務有哪些？順應國內經濟形勢發展，目前重心在什么業務上？
張志浩：我們向高增長的中國企業提供全面金融服務，包括IPO、Pre-IPO融資、私募融資等。隨著中國企業越來越多地“走出去”，沃特已經把主要業務放在跨境并購后整合管理服務、并購顧問服務以及融資服務和資產管理服務。我們發現中國企業在跨境并購業務中，最大的困難就是并購后的整合。所以沃特率先在中國地區推出跨境并購后整合管理業務。
上海證券報：您剛剛提到“中國企業在跨境并購業務中，最大的困難就是并購后的整合”，其難點何在？
張志浩：中國企業的對外收購，大多數是屬于戰略收購，目的是希望收購完成后，兩家企業或者兩塊資產之間能夠形成很好的協同，起到1+1〉2的作用。但現在看來，很多資產雖然買下來了，但是整合的時候卻遭遇了困難，也使得協同效用遲遲不能體現。
沃特希望利用其全球的網絡以及其集聚的歐美等地的企業高管團隊，為中國企業提供跨境整合管理服務（CIM）。這一服務，與沃特提供的并購顧問業務也是一脈相承的。也就是說，沃特現在不僅僅協助中國企業完成并購交易，而且還提供交易后的保障性服務，確保中國企業的跨境并購的戰略目標得以實現，協同效應得以充分發揮。
把握整合的“黃金100天”
上海證券報：能否簡單介紹一下本次推出的新業務？目前國內有從事該類業務的中介機構嗎？
張志浩：沃特近年來推出的新業務是跨境整合管理（CIM）。通常跨境并購會有眾多中介機構參與，投行、律師、財務顧問、人力資源顧問等。多數的服務集中于交易本身，有的涉及交易完成后。
與眾多中介服務不同的是，沃特的CIM專注于整合（交易完成后的100天），這是為中國收購者量身訂制的一體化服務。沃特在國外的并購整合團隊由歐美等地擁有豐富跨境整合經驗的公司高管組成。
其二，沃特CIM服務提供的是執行服務而不是建議，所以能產生快速而直接的效果。在整合期間，沃特的團隊，是代表企業進行管理和整合，把戰略和執行統一起來。
第三，從交易完成的第一天開始就為買方建立控制，代表買方管理公司，并逐步地將管理移交給買方。所以能降低交易的固有風險，保證并購交易完成后的順利銜接，最大限度保證協同效應的發揮。
事實上，沃特提供的CIM服務，并不局限在“整合100天”。在并購交易的談判和盡調階段，沃特的CIM服務，就會介入其中，比如幫助企業進行實地的ODD盡調（盡職調查），也就是運營盡調，以便盡早形成整合方案。
上海證券報：什么是運營盡調？這與之前投行普遍做的盡職調查有什么不同？
張志浩：運營盡調，是對目標公司的內部具體運營狀況進行的盡職調查。但大多數投行或者中介機構提供的盡調服務中，多側重財務、法律盡調和商業盡調，往往都不包括運營盡調。但是對戰略并購而言，運營盡調是至關重要的，甚至可以看成是企業整合的開始。
以運營盡調中的HR盡調為例。大家都知道，每個企業的人力資源的政策是非常重要的。簡單地說，如果并購完成后，整合期間需要裁員，裁員的成本是多少？人員培訓計劃、招聘計劃、激勵計劃等，如果不了解這些政策，如何來考慮交易完成之后人員的整合？但是遺憾的是，大部分投行提供的盡調服務中，根本沒有HR盡調。當然，很多投行可能也沒有能力做HR盡調，因為這需要HR的專家去做，而不是一個普通的投行人員。
不僅提供建議和咨詢，更參與實際整合管理
上海證券報：按照以往經歷來看，沃特的CIM服務能給并購買賣雙方帶來什么好處？
張志浩：并購的價值最終是通過整合實現，也就是體現協同效應。但是，協同效應并不停留在紙面上，如果領導力和執行力出現偏差，就會影響協同效益的產生。
中國企業這幾年跨境并購的步伐很快，但是遭遇的困難也不少。我們發現，最大的困難往往是在交易后段時期，也就是整合階段。沃特的CIM服務，包括針對所有利益相關方的溝通機制、員工和客戶的保留計劃、有效的財務控制體系、清晰的整合項目計劃等。
上海證券報：相較其他機構而言，沃特的CIM服務有何優勢？
張志浩：沃特提供的CIM服務最大的優勢是團隊帶給客戶的是實際的管理，提供的是整合經驗而不僅僅是建議和咨詢。我們切合實際地制訂實施方案并執行。同時國外和中國的團隊將緊密合作，有效地與不同文化、經營方式、法律背景的公司人員進行溝通。
上海證券報：除了整合服務，您認為中國企業在跨境并購中，還有什么地方需要重視？
張志浩：中國企業在海外并購的時候，往往最容易忽視一點，就是聘請專業的顧問。除了海外并購經驗特別豐富的企業，大部分中國企業內部尚不具備海外并購的管理團隊。因此，我們建議中國企業考慮海外并購的時候首先要聘請一個專業的并購顧問。但是需要指出的是，莫把顧問當中介。顧問的責任，是從企業戰略需求出發，協助企業尋找目標，篩選目標，最后完成交易。而交易中介的責任，就是促成交易完成。
因此，對于并購顧問，不能以交易成敗來衡量顧問的工作，支付相應的報酬。企業與顧問之間的關系，應該是長期合作的關系。只有與企業長期合作的并購顧問，才有可能基于企業戰略和利益，給出“不收購”的建議。若是單純的把顧問定位為中介，雖然企業可能完成了交易，但是卻有可能最終損害企業的利益。
從這個角度上看，只要企業有海外并購的戰略需求，就應該有一個長期合作的并購顧問，為企業去尋找目標，并且給予恰當的建議，買或者不買，以何種方式買等等。
