北原先生從33歲當上日本慶應大學經濟系副教授以后,就開始有了自己的“北原講座”。他每年從3年級學生中挑選10到15名學生進講座學習,畢業后,大家常回到母校跟北原老師談談企業現狀,也聽老師講講最新的經濟學知識。40年來,北原講座的學生人數超過了400人。盡管日本泡沫經濟崩潰后,企業形式發生了很大的變化,但從北原講座畢業生近20年的發展來看,大家依然穩步升遷,秩序井然。從這些學生的發展中可以看出,日本企業的獨特文化依然使其保持著穩定的發展結構。
臨時工對正式工形成壓力
一說到日本的企業制度,人們的第一印象就是赫赫有名的“終身雇傭制”。人們將西方經濟從戰后的1945年到1975年稱為“三十年黃金期”,而日本經濟的高速發展則持續到1993年,差不多近50年。在這段時間內,日本勞動力市場從沒有開放過,勞動力短缺,這也催生了“終身雇傭制”。不少經濟學家認為,是“終身雇傭制”帶來了日本經濟的騰飛,因為它保證了員工對企業的忠誠,使所有員工都能百分之百地努力為企業打拼。
然而,慶應大學的井村教授卻不這么認為,在她看來,“終身雇傭制”能夠有效地維持下去,與“轉籍”、臨時工制度的同時存在密不可分。井村教授告訴記者,她的學生有四五百人,每年新年收到學生們寄來的賀卡后,她就會把他們的工作狀況一一記錄在冊。“很多學生是幾年一換工作,不少進大企業工作的學生也會被暫時調到子公司去工作一段時間(日語為“出向”)。工作業績好的人能回總公司,但也有不少人最后把關系也轉到了子公司(日語為“轉籍”)。在我的學生中,很少有人一直在一個地方干一種工作的。”
隨著日本企業的發展,總有一些進步慢的員工會逐漸落伍,盡管企業對他們終身聘用,但還是會將他們向下一級移動,讓他們去子公司甚至更低一級的“孫公司”工作。有些依然跟不上公司發展腳步的員工,最終會被要求離開。
另外,近些年日本企業中的臨時工也越來越多。日本人把臨時工稱為“自由人”,別看這個稱呼聽起來不錯,但他們的生活比那些“出向”、“轉籍”的員工更低,不僅沒有正式工作,也沒有保險。經過十幾年的發展,如今第一代“自由人”已經快40歲了。同樣受過良好教育,經驗豐富,卻不能找到一份穩定的工作,生活更是毫無著落,自由人的大量存在,讓日本社會出現了很大的落差。他們的不穩定,從另一個方面給那些大企業里的正式員工形成了壓力,使正式員工不得不拼命工作。可以說,日本企業的超穩定狀態從一定程度上也要歸功于“出向”、“轉籍”、“自由人”制度的存在。
管理者全都出自名牌高校
北原教授對畢業生反復說的一句話,就是“同學會不是后門會,自立自強才能找到合適的工作”。但實際上,由于日本大企業重要崗位上的人基本上就出自幾所大學的幾個專業,畢業生找工作時往往都會向同門學長求助。
西村曾在三菱材料公司當過人事部部長,他告訴記者,他的桌子上有一本全公司職員的名錄。“盡管我們的員工來自日本各大院校,但董事們都是從東京大學、京都大學等國立大學畢業的。慶應、早稻田等著名私立大學的畢業生也比較多。”記者在采訪中也發現,在東京證券交易所上市的大企業老總中,東大、京都大、慶應、早稻田的畢業生占到了絕大多數,其中又以東大法律系、經濟系,慶應經濟系,早稻田政經系的畢業生為最多。
西村對記者說:“日本企業的科長、部長(處長)是企業花二三十年時間從內部培養出來的,公司董事則由董事會從部長中挑選。”由于這些人才大多畢業于同一所學校,他們收集信息的能力基本相當,和政府的關系遠近也大致一樣,因此日本企業的領導層也都是從內部選拔,很少到別的公司“挖角”。西村在三菱材料工作了30多年,他告訴記者,日本企業內部人事交流很多,但從三菱跳槽到三井或其他企業去任部門經理的事情,從來沒有聽說過。高層出自企業內部以后,企業的發展基本上不依賴“外來的和尚”,其本身的發展戰略很少改變,這也維持了日本企業的超穩定狀態。
“同年會”中出人才
記者在采訪中發現,在日本企業人事管理中有非常明顯的兩個“軸”,一個是以同一年進入企業為標志的“同年會”,另一個則是“同學會”或“同鄉會”。
按照進入企業的年份,日本企業內部大都會按昭和某年、平成某年組成小團體。這些團體一般都非常穩定,年長一些的員工會對歲數小一些的進行指導,到了升職的沖刺階段,升職者只有得到同年員工的支持才能成功。這種“同年會”組織越強,越出人才。可以說,同年團體就是一條條橫軸,支撐著企業共同體。而在豎軸上,則是日本企業內部的同學會、同鄉會。在這些團體中,年紀大的、先進入企業的人往往有較大的發言權,在遇到問題時可以上下溝通,解決起來比較方便。在遇到升遷或“出向”、“轉籍”等情況時,他們彼此也可以扶持幫襯。日本企業就是靠這種橫軸、豎軸來強化管理的。如果一個中年人跳槽到一個新的企業,想掌管某個部門卻又沒有同年會或同學會、同鄉會的支持,他很難獲得成功。這也是日本企業職員很少跳槽的一大原因。
絕不是置對方于死地的競爭
由于大企業的管理者大多來自相同的學校,基本在同一時期成為企業的領導,這讓企業的經營也出現了同質現象。一種經營方法被證明有效后,會馬上成為所有企業學習的對象;一種產品被市場接受后,又馬上會有眾多企業同時推出相同的產品。相對柔和的競爭方式,讓日本企業都獲得了利潤,也都生存了下來。索尼的一位高層對記者說:“我們的競爭也很慘烈,但絕不是置對方于死地的競爭。”
盡管這些年,日本的經營模式在世界上已經沒有太多的追捧者,但日本企業沒有放棄,它們以自己獨特的模式在世界各地默默推進著。人們看到,雖然日本企業的利潤率和歐美企業相比較低,經營方法也不新,但企業卻也未見出現大的失誤。在年年有進有出的世界500強企業中,日本企業的名字只見多未見少。這也是強調競爭的歐美企業所做不到的